1. Kontextualisierung
Im folgenden Fall handelt es sich um einen Komplementärberatungsprozess in einer Organisation mit ca. 2000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Obgleich nahezu 50% der Beschäftigten weiblich waren, lag der Anteil von Frauen an Führungspositionen bei nur 15%. Um der freiwilligen Selbstverpflichtung zur Anhebung des Frauenanteils an Führungspositionen auf 25% nachzukommen, sollten weibliche Führungsnachwuchskräfte explizit gefördert werden. Gleichzeitig stand die Organisation vor der Herausforderung, einen im Rahmen der neuen Geschäftsstrategie angelegten komplexen Veränderungsprozess umzusetzen.
2. Orientierungsphase
Im Rahmen eines Klärungsgespräches mit dem Klienten wurde die Zielsetzung für den Beratungseinsatz wie folgt festgelegt: Erstellung und Umsetzung eines auf die neue Geschäftsstrategie abgestimmten Führungskräfteentwicklungsprogramms für weibliche Nachwuchskräfte. Der Beratungsprozess sollte in 9 Monaten abgeschlossen sein.
3. Klärungs-/Diagnosephase
In einem mehrstufigen Prozess (bestehend aus Dokumentenanalyse, Site-visits, Workshops mit Führungskräften und potentiellen weiblichen Führungsnachwuchskräften sowie Einzelgesprächen mit dem Personalrat und Vertretern der Leitungsebene) wurden die Bedarfe und Interessen der unterschiedlichen Interessensgruppen an einem Führungskräfteentwicklungsprogramm für weibliche Nachwuchskräfte geklärt. Auch wurde überprüft, welchen Beitrag ein Führungskräfteentwicklungsprogramm zur Umsetzung der Geschäftsstrategie leisten muss.
4. Veränderungs-/Umsetzungsphase
Auf der Basis der Systemdiagnose wurde ein Programm erarbeitet und mit dem Personalrat sowie der Leitungsebene abgestimmt. Dieses zielte darauf ab, weibliche Nachwuchskräfte durch die eigenverantwortliche Durchführung von geschäftspolitisch dringlichen Veränderungsprojekten auf die Übernahme einer Führungsposition vorzubereiten.
Das Programm war auf 6 Monate für einen Teilnehmerkreis von 20 Personen angelegt und beinhaltete vier Module zum Veränderungsmanagement, jeweils bestehend aus einem Theorie- und einem Praxisteil. Das im Theorieteil vermittelte Wissen zu Veränderungsmanagement wurde im Praxisteil durch die Planung, Umsetzung und Evaluierung von Veränderungsprojekten angewandt und vertieft. Um einen gemeinsamen Lernprozess zu initiieren, wurden die 20 Teilnehmerinnen zu 5 funktionalen organisationsübergreifenden Lerngruppen á 4 Personen zusammengestellt. Für jede Lerngruppe wurde ein Veränderungsprojekt definiert, das im Rahmen des Praxisteils umgesetzt werden sollte. Pro Lerngruppe wurde eine Teilnehmerin als Projektleiterin festgelegt und ein Vertreter der Leitungsebene als Mentor benannt. Zur Steuerung der einzelnen Veränderungsprojekte wurde ein Steuerungskreis gebildet, der aus den Mentoren und einem Vertreter des Personalrats bestand. Um die Arbeit in den Lerngruppen zu unterstützen, fanden regelmäßig Einzel- und Gruppencoachings statt.
Steuerungsstruktur für die Lerngruppen
5. Abschlussphase
Zum Abschluss des Führungskräfteentwicklungsprogramms fand ein gemeinsamer Evaluierungsworkshop mit den Teilnehmerinnen des Führungskräfteentwicklungsprogramms und dem Steuerungskreis statt. Im Rahmen dieses Workshops wurden die Ergebnisse der Veränderungsprojekte dargestellt und bewertet. Auch wurde der Gesamtprozess kritisch reflektiert und die Arbeit der Lerngruppen umfassend gewürdigt.
Im Steuerungskreis wurde dann für jede Teilnehmerin des Programms die zukünftige Zielposition festgelegt und die Fortsetzung des Führungskräfteentwicklungsprogramms für weibliche Angestellte vereinbart.
6. Mehrwert der Beratung
Mit Hilfe des Führungskräfteentwicklungsprogramms und veränderter Rekrutierungsrichtlinien konnte der Frauenanteil an Führungspositionen von 15% auf 25% in zwei Jahren angehoben werden. Zudem erwiesen sich die im Rahmen des Programms durchgeführten Veränderungsprojekte als “Kick-starter” für die neue Geschäftsstrategie.